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那是一種對小米的產品如同對待自己孩子一樣的興奮和自豪。講到激動處，觀眾席都會報以陣陣掌聲，用雷軍的話說，那是來自群眾的呼聲。
雷軍難掩激動。以下是雷軍演講概要：
小米的創新力
小米是一傢非常非常年輕的公司，轉眼7年過去瞭，回首這七年的創業史，其實還是有一些小成績。
第一， 小米作為一個創業公司，從十來個人，七八條槍開始創業。進入瞭一個極度競爭的市場。當時市場裡已經有蘋果、三星、華為、聯想，高手如雲。一個小小的創業公司，隻用瞭兩年半時間，在台中產後護理介紹手機行業站穩腳跟。
第二， 這傢小公司在創辦五年時間，就做到瞭年收入超過瞭100億美元。感謝這個時代，很多人認可瞭小米的創新。這是今年年初BCG發佈的世界創新50強，小米非常榮幸入選，同時入選的還有另外一傢中國的公司，這是FsB公佈的世界創新50強，有6傢中國公司入選，小米也在裡面。
那麼小米的創新到底是什麼？
首先，小米作為一傢產品公司，它有核心技術的創新。比如小米MIX是全球發佈的首款全面屏手機。它的全面屏做到瞭91.3%，這些都源於小米在幾年前就開始對核心技術的源源不斷的投入。在小米發佈MIX的技術時，小米就擁有瞭102項發明專利。
其次，是手機工業裡最核心的手機芯片。經過三年的努力，小米今年在2月份發佈瞭澎湃S1，這是繼蘋果、三星、華為之後，第四傢擁有高端芯片研發制造能力的公司。這件事情真的非常的不容易，第一代芯片發佈以後，我真的沒想到會得到瞭那麼多用戶的支持。他們的評價是，這一顆澎湃S1的芯片用起來真不錯。那一刻我心裡挺台中推薦月子中心激動的。
雷軍：用 互聯網+ 的思想做手機造就瞭小米的成功
我總結一下：我在屏幕上印瞭一張表，去年全年小米在全球范圍裡申請瞭7071項專利，獲得瞭2895項專利，其中一半來自於國際市場。這一個數字應該強有力地說明瞭小米的創新力。
商業模式的創新
當然，今天是網商大會，光有產品和技術是不夠的，我認為小米在過去7年取得的成績，還有一個很重要的原因是商業模式的創新。那麼小米的商業模式是什麼樣的呢？我畫瞭一張簡單的圖，因為很多人覺得看懂小米。我覺得小米的商業模式跟大傢理解的手機公司很不一樣。
首先，小米是一個鐵人三項的公司，從創辦之初我們就在談鐵人三項，做硬件產品、手機、電視、掃地機器人以及很多有趣的硬件產品。其次，小米也做互聯網，做電商，做新零售。
五年前小米在天貓就開瞭旗艦店，明天是小米天貓旗艦店的五周年。鐵人三項的商業模式造就瞭小米的成功。
這個商業模式就是用 互聯網+ 的思想做手機，做感動人心，價格厚道的產品。那麼，互聯網和做手機有什麼關系？我認為互聯網是一種全新的思想和全新的方法論。
互聯網精神：極致的用戶體驗和高效率的運作
我對互聯網精神最重要的兩個理解是極致的用戶體驗和高效率的運作。這是 互聯網+ 最核心的兩點。
做互聯網跟傳統生意最大的差別是對用戶體驗的理解，就是你怎麼能讓用戶體驗的很好，形成正向的口碑，能夠大規模的傳播。那麼極致的用戶體驗又是怎麼做的？在互聯網時代，最重要的是互聯網給我們帶來瞭一個非常好的工具，讓我們能夠傾聽用戶的聲音，快速反應，讓用戶參與進來，讓用戶的意見能夠得到很快的改善，這是客戶體驗的源泉。
比如，在小米剛開始的幾年裡，小米論壇裡收到瞭1.5億條意見。其實這些意見搜集進來以後，怎麼歸納？怎麼整理？怎麼有效的運用，是一個很難的問題。
我認為小米模式其實就是群眾路線。就是怎麼把大傢發動起來，互聯網是個非常先進的工具，能把大傢發動起來。但是怎麼搜集整理大傢的意見，那就要從群眾中來到群眾中去，這才是互聯網真正的魅力。我們除瞭搜集大量的意見以外，還發動網友參與到整個小米的建設中，米UI在初期的時候，20多個國傢語言的版本全是網友義務幫助小米做的。所以使一個很小的公司一上來就具備瞭很強的競爭力，因為小米團結瞭幾百萬的網友一起來做。
說到高效率的運作，這一點要感謝阿裡，它推廣瞭整個電商的概念，提高瞭整個社會對效率的理解。我認為在整個傳統的渠道裡，電商的效率是無可質疑的。當然改善效率的核心要全過程的改善效率。電商的這個效率對於整個流程運轉的效率至少占瞭一半以上。比如小米手環。隨著消費升級和社會的進步，喜歡運動的人越來越多。三年前，小米做瞭一個手環，這個手環針對市場需求，有幾個技術的突破點：
第一，當時國外的手環隻能用5天，而且不防水，小米能不能做一個能用60天還防水的，哪怕洗澡都可以帶著，這樣的話手環使用的時長會大幅度增加，而且用戶的體驗會很好。所以首先我們想的是怎麼把產品做好。
雷軍：用 互聯網+ 的思想做手機造就瞭小米的成功
第二，利用電商平臺，小米把這麼一個手環賣到瞭79塊，當時國外品牌賣1400塊錢人民幣，就兩招，用電商提高效率，認真把產品做好，將兩者結合。
用商業模式的復雜性來突圍
小米的核心是既做產品又做電商、又做互聯網。小米在7年前創業的時候就講，要用商業模式的復雜性來突圍。太簡單的商業模式很容易被巨頭碾壓，如何設計足夠復雜的商業模式？用勤奮來形成新的壁壘和護城河。所以，很多人不瞭解小米是個什麼公司？
首先小米是一傢手機公司；其次小米是一傢移動互聯網的公司。因為手機這個品類，或者說智能手機，就是整個移動互聯網的入口。更重要的是小米是一傢電商公司。這是很多人不瞭解的地方。假如瞭解瞭這個商業邏輯，就理解瞭小米做的所有的事情。
用互聯網的方式做零售
電商是零售業的一種，如果想進一步增長的話，最重要的是怎麼用電商的技術和電商的方法論推動零售業的變革實現線上線下的聯動。
在嘗試之前，很多人跟我說你千萬別做實體店，現在實體店裡沒顧客，房租漲價，雇店員很貴，最後你會虧的一塌糊塗。我也覺得嚇人，覺得傳統店是幹不下去瞭。
但是，在去年年初的最後一刻，我還是想去試一試。我們既然用互聯網的方式做瞭手機，為什麼不能用互聯網的方式做零售？這就是我想做 新零售 的來源。我去年開瞭第一傢小米之傢，到今天為止，已經開瞭137傢，僅上周末一天就開瞭14傢。
雷軍：用 互聯網+ 的思想做手機造就瞭小米的成功
開一傢火一傢，小米能做到用電商的成本做零售，我認為 新零售 的本質就是高效率，能不能做到電商這樣的效率。如果傳統零售業能做到電商的效率的話，那這個世界會變得更美好。
小米之傢有多火？比如小米又在印度開瞭一傢。在印度，我們找不到特別好的合適的店面，隻是在一傢商超裡找瞭一傢位置不好的50平米的店，開業以後第一天來瞭一萬人，整個街道全部堵塞，第一天賣瞭五千隻手機。從這之後每天賣五百台中產後照護隻，基本上店面就是這樣的。
從用戶角度，大傢覺得去小米之傢買東西可以閉著眼睛買，其實這對一個零售商來說是莫大的肯定。
小米之傢新零售怎麼做的
那麼小米之傢的新零售是怎麼做到的？在互聯網效率的時代，有沒有能力做出爆品，這是最關鍵的。因為爆品就意味著流量，意味著口碑和銷售額，就意味著效率。所以怎麼做出爆品是互聯網時代最重要的事情。
因為在今天信息爆炸的時代，如果你不是爆品，消費者可能根本關註不到你。
比如說我們今年發佈的小6，變焦雙色拍人更美，產品發佈以後口碑非常好。當然由於它使用的工藝過於復雜，現在量產遇到很大的困難，不少的消費者在批評我們。在這一點上，我們在改進交付。
雷軍：用 互聯網+ 的思想做手機造就瞭小米的成功
除瞭小米手機系列以外呢，還有充電寶，空氣凈化器，平衡車，掃地機器人的銷量都很好。小米為什麼做這麼多產品？這也是很多人替小米擔心的。如果從零售角度上講，如果店裡隻賣手機，這是一個低頻應用，顧客兩年來一回。這就意味著需要投入非常多的市場費用，意味著整個銷售效率很低。
所以小米零售的核心是合適的產品組合。當然，做這麼多產品怎麼能把產品做好？怎麼把產品的品質管控好？這是一個很大的挑戰。
小米在四年前推行瞭一個計劃，是把大船講成艦隊，推進瞭生態鏈計劃，孵化瞭90多傢企業，每一傢企業都是按小米模式做的。所以小米其實是一個企業群，它不是一傢企業，每個企業專註隻做一件事情，高度的專註，保持非常高的水準，這就是今天的產品組合。
消費升級的核心是設計升級。在這個顏值即正義的時代，我們怎麼把產品做好，設計做好是關鍵。小米的設計到什麼水平呢？小米今年獲瞭兩項設計大獎：一項是紅點的最佳設計大獎；第二點德國IF的設計大獎，這兩個都是非常難拿的獎項，每年的頒獎數量很少。
小米在過去獲得瞭140項國際設計大獎，所以在今天的新零售的時代，顏值的重要性提到瞭非常高的高度，消費時代對顏值來說很重要。
高性價比，小米是怎麼做到的？這要感謝小米的鐵人三項的商業模式。我們為瞭推動消費升級，消費升級不是產品賣的越來越貴，消費升級是同樣的價錢，你能買到更好的產品。它的性能很好，品質很好，設計很漂亮。所以小米在創業之初就定瞭貼近成本定價，這樣使我們能夠做出高品質、高性價比的產品。然後通過服務大量的客戶以後，通過互聯網來盈利的商業模型。
所以，當我們從電商升級到新零售之後，我們能用電商同樣的產品和價錢進入線下店。
怎麼線上線下聯動，怎麼做到電商的效率。從小米內部的實踐來看，我們線下連鎖的效率跟電商非常接近。再過一段時間，達到電商同樣的水平是有可能的。小米作為一個新零售的公司，在戰略上已經驗證瞭新零售的可能性。小米的商業模式，更通俗地講，小米要做科技界的無印良品，用互聯網的技術和方法做線下零售，豐富的產品組合，保持高品質、高顏值、高性價比的產品特性，這些東西穿在一起，構成瞭小米模式。
零售行業的創新才剛剛開始
最後，當主持人問在座的各位有多少人用過小米產品？很多人舉手瞭。雷軍激動地說，這是來自於人民的呼聲。
雷軍說，小米代表未來，小米代表高品質，小米代表生活化。7年前我辦小米的目的是什麼？我在十年前已經退休瞭，在我40歲的時候我突然想我的人生不能就這麼過去瞭，我得做一點讓我自己自豪和激動的事情，之前我是做軟件和互聯網的，再之前，我2000年的時候創辦瞭卓越網，是中國第一代的電子商務。
所以我在想，中國的產品到底遇到瞭什麼問題？為什麼商店裡沒人？為什麼我們的產品賣不出去，為什麼大傢都到海外去買買買？我們出什麼問題瞭？我認為我找到瞭問題的所在，我認為中國有很好的制造能力，中國有很好的工匠和工程師、設計師。那麼我們為什麼產品做不好，為什麼消費者不滿意？其實問題出在商業效率低下。
我們任何一個東西走到零售店的時候，都需要最少加100%，甚至1000%，甚至2000%的價錢。我覺得電子消費品還不是最嚴重的，女裝8倍，女鞋5到8倍，化妝品20倍。我們想一想做這個產品的錢隻要100塊，買來台中月子中心收費卻需要1000塊，你覺得消費者會買嗎？
雷軍：用 互聯網+ 的思想做手機造就瞭小米的成功
正是這樣的零售效率、商業效率使中國的國貨在國內評價不高。經過小米這7年的創新，至少今天用國產手機的人多瞭。反正7年前我也從來沒用過國產手機，周圍也沒有人用，經過小米的帶動，不僅推動瞭行業的進步，甚至把空氣凈化器，充電寶做的又好又便宜，所以我們在推動各行各業的進步。
小米的整個生態台中坐月子費用鏈也是開放的，也歡迎更多人，我們一起推動新國貨的進展。
最後，我想跟大傢說個結論，電商也是屬於新零售的一種。我覺得我們對於零售行業的創新才剛剛開始。就像阿裡的無人超市，各種各樣的創新，我相信，未來隨著中國零售業的進步，隨著零售業的商業革命，會對整個中國社會的推動有巨大的幫助。
今天在零售業遇到的困難，其實60幾年前在美國就遇到瞭。美國任何一個商品進商店都得翻一倍去賣。當年沃爾瑪的創始人就是看到瞭這樣的機會，克制貪婪，把當時的毛利率減到22.5%，堅持瞭20年成為世界第一，又堅持瞭40年。如果大傢研究一下沃爾瑪和Costco的歷史，就理解瞭今天的問題，其實就是商業效率。Costco的企業信條是任何商品的加價率控制在1%到14%。如果要超過14%，需要CEO和董事會批準，在他們創辦30年裡，董事會從來沒有批準任何一個商品的毛利率超過14%，正是這樣的精神贏得瞭消費者的信賴。
前不久看瞭一下Costco的市值和他們的PE，他們的PE是30多倍，跟谷歌是一樣的。所以我認為，像Costco這樣的零售商其實就是 互聯網+ 的企業。他們滿足瞭互聯網企業所有的最核心的理念。雖然他們看起來最不互聯網。
做零售業沒有什麼可丟人的，關鍵的問題是你把零售業做出電商的效率。
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